Hvordan håndterer du den dårlige chef?

16 10 2014

krise1

Nogle chefer inspirerer og motiverer deres ledere, mens andre gør hverdagen trist og frustrerende. Men hvordan håndterer man egentlig, som medarbejder, de forskellige typer, af dårlige chefer, at der findes?

Om der findes endegyldige svar tvivler jeg på. Sophie Sonn Sørensen giver, med udgangspunkt i Gerschel, her sit bud på hvordan.

Drømmeren
Drømmeren er visionær. Denne type chef har visioner på organisationen og lederens vegne. Desværre er visionerne ofte vagt formulerede, og chefen har derfor svært ved at gå i detaljer. Det kan blive et problem for de medarbejdere, der skal implementere chefens visioner. Drømmeren har typisk også svært ved at give feedback på indsatser. Hvis man samtidig arbejder i et miljø, der ændrer sig hurtigt og konstant, kan det gøre situationen endnu mere kompliceret.

Løsning: Hvis din chef er en “Drømmer”, så er det vigtigt, at du udfordrer din chefs vage udmeldinger. Det gør du ved at stille spørgsmål. Lad dig ikke vildlede af din chefs uklare forklaringer om, hvad hun forestiller sig. Efterspørg præcise instruktioner om, hvad der rent faktisk forventes af dig. Det betyder måske adskillige møder med din chef – specielt hvis situationen og drømmerens vision ændrer sig fra dag til dag.

Perfektionisten
Perfektionistiske chefer har ofte fået succes i deres arbejdsliv ved at være detaljeorienterede og fordybe sig i problemstillinger. Når de bliver chefer befinder de sig pludselig i en situation, hvor der er brug for, at de lægger mere afstand til udførelsen af opgaverne og har et større overblik. Denne type chefer føler, at de mister kontrol, fordi de er nødt til at uddelegere opgaver. Derfor har de det bedst med at vide alt og kontrollere alle.

Løsning: Hvis du er ny medarbejder, så synes du måske, at en perfektionistisk chef er god, fordi du har behov for at få faglige råd og feedback. Men efterhånden som du får mere erfaring, er det vigtigt, at du gør din chef opmærksom på, at du kan klare dig selv, og at hun ikke behøver at se dig over skulderen hele tiden. Tag en samtale med din chef, hvor du gør opmærksom på problemstillingen.

Bøllen
Bølle-chefen overfalder sine medarbejdere verbalt. Hun fornærmer dem og stjæler deres ideer. Typisk slipper bøllen af sted med sin opførsel i nystartede organisationer og i krisesituationer, hvor skuden skal på ret køl igen. Det gør de, fordi de har et højt energiniveau, de er selvsikre, ved hvad de vil, og får tingene til at ske. Desværre er de svære at arbejde sammen med, og de chikanerer deres medarbejdere og får succes på andres bekostning.

Løsning: Konfrontér din bølle-chef – men gør det med omtanke. Ofte respekterer selvsikre mennesker med magt andre, hvis de selv viser styrke og selvsikkerhed. Vis derfor selvsikkerhed – og gør opmærksom på, at du forventer respekt. Dem, der lider mest under en dårlig chef, er ofte de medarbejdere, der ikke forsvarer sig selv og ikke kræver at blive behandlet med respekt.

Den behagesyge chef
Behagesyge chefer er ubeslutsomme og trives bedst, når alle er glade. Selvom de har autoritet til at træffe beslutninger, så vil de ofte ikke bruge deres magt. De formår ikke at give feedback på, hvordan medarbejderne klarer sig, eller om organisationen gør fremskridt. Det skader både organisationen og arbejdsmiljøet.

Løsning: Gerschel giver ikke et konkret råd om, hvad du gør, hvis du har en behagesyg chef. De er vanskelige at tackle. I stedet konstaterer hun: ”Hvis du har en behagesyg chef, så er du som regel ikke en del af et vinderhold.”

Robotten
Når en chef fokuserer på det tekniske på bekostning af medarbejdernes følelsesmæssige behov, så er der tale om en robotchef. Robotchefen er vant til at håndtere tekniske problemer, men når de skal håndtere ledelsesudfordringer i forhold til deres ledere, tager deres tekniske instinkt over.

Løsning: Glem alt om e-mails og sms’er og kræv et møde, hvor du vil have din chefs fulde opmærksomhed. Når du indkalder chefen til mødet, skal du fremstå selvsikker og være insisterende. På den måde får chefen også indtryk af, at emnet er vigtigt.






Leadership – gør du en forskel som leder?

30 10 2012




Koster dårlig ledelseskvalitet på bundlinjen?

23 07 2012

Med overskriften ”Dårlig ledelseskvalitet koster på bundlinjen” bringer Bolette Christensen i sin artikel fra Businesssøndag den 22. juli 2012 et tabubelagt emne på bordet. Hendes holdning er, at vi er blevet mere optaget af systemer, procedurer og tekniske løsninger end innovation og at lede mennesker, hvilket ikke bringer os nogle former for konkurrencemæssige fordele.

Med kommentarer som;

”Over årerne har jeg lagt øre til mange fortællinger om dårlige ledere, som har forpestet en hel organisation, afdeling eller enkeltpersoners liv på grund af manglende eller elendige evner til at mestre selv de meste basale ledelsessituationer som feedback, vanskelige samtaler, samarbejde og motivation af medarbejdere”.

”Dårlig ledelse dræber motivation og innovationskraft”

kridter Bolette Christensen banen op, og skriver så rigtigt, at det ikke nytter, at vi undlader at bringe dårlig ledelse på agendaen fordi han eller hun jo er fagligt dygtig og opgaverne bliver løst. Det er ikke rart, men vi bliver nød til det – nød til at tale om dårlig ledelse, og hvor vigtigt det er, at en leder kan sætte rammer og klart og tydeligt kommunikere forventninger til sine medarbejdere.

Essensen af Bolette Christensen´s indlæg er ikke til at tage fejl af – vil vi bundlinje, så vil vi også god ledelse? Hvad er din holdning.  Er god ledelse et ”must” for god bundlinje eller er der ingen sammenhæng?





Bliv klogere på din ledelsespraksis

30 08 2010




Ledelse skal skabe forandring

6 05 2010




Antal sygedage handler om ens titel – eller?

26 08 2009

01.05.2009 Originally uploaded by Emilie Ahern

Nyeste tal fra Danmarks Statistik viser, at lederne generelt har et jernhelbred. I hvert fald overgår de suverænt resten af danskerne på arbejdsmarkedet, når det gælder om at holde sig fra sygesengen og møde på arbejde. I henhold til notits i Jyllandsposten skyldes det, at ledere lever sundt, samtidig med at det typisk er psykisk og fysisk stærke mennesker, som vælger et lederjob.

“Men hvad med engagement – gad vide hvilken rolle det spiller? Mon ledertitlen gør det alene”.





Protreptik – hvad er det for en størrelse?

19 02 2009

Ole Fogh Kirkeby fortæller i ovenstående klip fra YouTube” om bogen ‘Protreptik – filosofisk coaching i ledelse’, som han er medforfatter til. Bogen tager udgangspunkt i Aristoteles ledelseskoncept og dialogværktøj protreptik. Den kombinerer en indføring i protreptikkens historie og filosofi med en række konkrete anvisninger i, hvordan lederen og ledelseskonsulenten kan arbejde med filosofisk coaching i organisationen.

 





Fremtiden er uforudsigelig – har den nogensinde været andet??

30 01 2009

 virksomhedens-udfordringer

I Børsen dags dato peger en måling foretaget af Capacent Epinion på, at virksomhedernes største udfordring i den nuværende situation er, at fremtiden er uforudsigelig. Hele 42% af de adspurgte medlemmer i VL-Grupper tilslutter sig dette synspunkt!

Resultatet at målingen får mig til at reflektere over, om de 42% af de adspurgte ledere virkelig er af den holdning, at fremtiden tidligere var forudsigelig, og at de før “krisen” var i stand til at forudsige hvad fremtiden ville bringe?

I mine øjne er og bliver fremtiden uforudsigelig. Vi har, uanset om vi taler krise eller ej, ikke mulighed for at forudsige fremtid. Snarere tror jeg på, at det handler om, at vi accepterer, at vi lever i en uforudsigelig verden, og istedet bruger kræfter på hvilke kompetencer der er relevante og nødvendige for at kunne agere og lede i et uforudsigeligt og ukendt terræn.





En lederstil, der bør tages alvorligt

11 11 2008

Desert Leader Originally uploaded by Hamed Saber

At være en god leder kræver ofte indsigt i komplicerede beslutningsprocesser og stor viden om virksomhedens struktur og organisering. Andre gange handler det blot om at forlade kontorstolen og opsøge medarbejderne! På engelsk kaldes ledelsesstilen for MBWA – “Management by walking around”. En ledelsesstil der desværre ikke forekommer alle naturligt. 

Ifølge The Economist opnår man som leder adskillige fordele ved at praktisere MBWA. Ens netværk bliver større inden for organisationen, og man oplever på egen hånd medarbejdernes succeser og bekymringer. På samme tid har man som leder bedre mulighed for at motivere og hjælpe medarbejderne til at reflekteret over alternative løsningsforslag.

Udfordringen for lederen er at gøre det klart for medarbejderne, at vedkommendes tilstedeværelse ikke handler om at spionere og se dem over skulderen under arbejdet. En konklusion mange medarbejder er hurtig til at drage, og vel og mærke helt uden grund. Vandreturene bør være en fast del af en enhver leders arbejdsrutiner.   








%d bloggers like this: